Материалы

Деньги дает инвестор через застройщика-заказчика. Дает не просто так, а сначала считаются чего и за сколько, что делается при помощи смет. Деньги на счет строительной организации приходят по ежемесячному выполнению (процентовке), если она была, с подписанными формами КС-2 и КС-3 от того, с кем у нас договор. Если деньги пришли без КСок, то, скорее всего это аванс. Деньги идут со всех объектов от заказчиков в общий котел на счет и из этого общего котла все кормятся, оплачиваются все расходы и берется прибыль акционерам.

До разработки и утверждения смет еще много чего делается, что нужно так же знать. Раньше все было государственным, имело условно один карман без посредников, у всех была одна институтская смета, а сейчас, как правило, все работают совсем по-другому. Организация участвует в тендере – это процедура по выбору подрядчика, которая проводится в два этапа – предварительный (смотрины) и заключительный, когда мы даем свою цену. После прохождения первого этапа, который, как правило, проходит сам генподрядчик:

1. Начальник ПТО или другое ответственное лицо получает у генподрядчика по письменному запросу тендерную документацию. Сейчас по закону в тендерную документацию не входит сметная документация, а вместо рабочих чертежей может быть только технико-экономическое обоснование. И, обычно даже если ошибочные чертежи есть, то уже хорошо, а если раздобудут институтские сметы или ведомости объемов работ – то вообще отлично. Вместе с чертежами обычно дают график производства работ и ведомость поставки заказчика. Т.е. сейчас, как правило, подрядчик делает по рабочим чертежам свои сметы, на что уходит как много времени, так и денег из накладных расходов;
2. ПТО если есть время производит ревизию рабочих чертежей, а если его нет, просто набирает со спецификаций в екселе табличку поставки материалов (ведомость поставки подрядчика форма 11) которая раньше обзывалась лимитно-комплектовочной ведомостью. Табличку эту разбивают под пункты графика производства работ, который совпадает с распределением контрактной цены, вносят туда поставку заказчика, ставят формулы и отправляют группе снабжения. Параллельно с работой группы снабжения добавляют неучтенку;
3. Группа в составе, или сам отдел МТС проставляют напротив каждой позиции нашей поставки цену и отправляет эту ведомость назад в ПТО. Заказчик и следом генподрядчик, давая свое приложение 10, всегда пишут, что все, что не вошло в нее по проекту, поставляем мы. И часто бывает так, когда что-то было не учтено ведомостью поставки материалов, или по ошибке поставили не ту циферку в сумме, или в ее стоимости, тогда все эта разница оплачивается за свой счет, т.е. заказчик страхует себя от неучтенки, вешая это на нас – не нужно раскидывать и терять. Часто снабженцы не хотят отвечать за разницу в цене фактической и указанной ведомости и поэтому всячески открещиваются от этой функции, что виснет опять на ПТО. Хотя если они покупают в конкретном месте и у них все на мази, то ставить цену именно снабжением, а не ПТО по всем статьям не только логично, удобно, но и необходимо в плане последующей ответственности, т.е. ПТО может поставить цену с одного завода, а снабжение именно в этом месте может и «не найти» и купит в другом месте за другую цену;
4. Сметчицы работают параллельно и набирают расценки по тем же рабочим чертежам. Заказчик часто изымает сметы из проектно-сметной документации специально для того, чтобы подрядчик не ориентировался на них, не видел цену заказчика и считал сам, чтобы потом глянуть на сколько получилась разница. Потом берут у ПТО табличку с проставленными ценами и вносит их в сметы предварительно исправляя косяки и добавляя неучтенку. Потом делают сводную по сметам и, если нужно, распределение. Распределение делают по графику производства работ, который делает заказчик. График производства многие обычно делают на основании урезанных ведомостей объемов работ (так легче всего) и очень трудно его увязать по пикетажу если, например это линия. Для заказчика на тендер, как и для финансового директора, делают сводную табличку со всеми разбитыми расходами по сметам (форма 14), который уже решает за какую минимальную цену мы можем это построить и на сколько и где именно мы можем упасть в цене. Заказчик, прописав в нашем договоре шифры проектов по которым мы делаем сметы, так же себя страхует от лишней неучтенки, которую забыли учесть проектанты. И все что мы потеряем, или на что не дадим замечания, могут повесить на нас. Особенно плохо дело состоит с пуско-наладкой, отдали нам всю наладку, мы или плохо посчитали или не смогли все посчитать и потом делаем все по договору, а получаем как насчитали;
5. Заказчик или генподрядчик, узнав нашу цену и проверив сметные расчеты (которые предоставляются со счетами на поставку), уже решают какого подрядчика (субподрядчика) взять, чтобы подешевле построил, или указать на несоответствия в расценках или в ценах на материалы, которые существенно снижают общую цену;
6. СДО (сметно-договорной отдел) или сметная группа в составе ПТО вместе с юридическим отделом готовит договор и руководство его подписывает;
7. Группа подготовки производства делает под это ППР и, если есть время и специалисты, дают замечания по рабочим чертежам. Потом по этим замечаниям мы можем доказать в своих же сметах неучтенку, заказчик либо подписывает нам договор с этой неучтенкой, либо может заставить институт выпустить измененные чертежи по которым мы будем делать доп, или этими замечаниями мы сможем прикрыть себе жопу когда нас будут заставлять делать бесплатно то, чего нет в чертежах;
8. ОМТС (отдел материально технического снабжения) по подписанной ведомости поставки подрядчика делает свою ведомость, и начинают готовиться к закупкам.

Все заказчики разные, а потому условия проведения тендера, а так же договорные обязательства с взаимоотношениями между участниками строительства могут отличаться очень и очень.
В небольшой организации много функций совмещены и дружно выполняют два-три человека, которые занимаются абсолютно всем. В то же время для крупной организации раздел отделов по функциям иногда хорошо увеличивает скорость выдачи цены, потому как все друг с другом постоянно грызутся, руководство вставляет пистон и система работает. К тому же при увеличении объемов работ легче обучить студентов определенным ограниченным функциям, чем найти спецов, которые могли бы делать абсолютно все. Бывает ПТО слабое и медленно или не качественно делает свою часть, и тогда СДО их постоянно дерет, а бывает наоборот, СДО делает все по институтским сметам. В общем, во всех организациях функции отделов могут быть различными в зависимости от конкретных людей.

Чем точнее ПТО и СДО просчитают объект по рабочим чертежам, а значит, и чем лучше будут выполнены эти рабочие чертежи, тем меньше будет неучтенных расходов и больше может остаться прибыли (если участок хорошо сработает). И наоборот, чем хуже посчитают, и в особенности по плохой рабочке, тем больше может быть разница между тем, за какую цену согласились и между тем, сколько потратили в итоге. В принципе, хорошо просчитанный объект как раз и дает гибкость руководству в принятии решения о снижении стоимости и за счет чего, в слепую такое делать просто харакирственно.
Сильно раздутая как работами так и стоимостью смета (типа молодцы, хорошо насчитали) тоже ни к чему хорошему не приведет, ведь все это еще предстоит на выполнение доказать и подтвердить документально, что далеко не всегда удается.

Для официального отката заказчику применяется схема факторинга. Это типа банковской услуги по финансированию стройки, обычно 5-35%. Накручивается, как правило, в РКЦ на материалах, что позволяют сделать заказчики, чтобы эти же деньги им же ушли. А кто-то еще хочет, чтобы стройка дешевела, вот где реальные бабки воруют, а не крохи подрядчика. И делают для удешевления все что угодно, только не трогают интереса заказчика, а срезать коэффициенты переводные, нагнув подрядчика раком, это пожалуйста.

После того как все между руководством обговорено, готовится и подписывается договор со всеми приложениями, по которому мы будим работать. После подписания практически не возможно что-либо добавить или изменить из объемов, расценок и стоимости материалов, что просрали по данному договору, который подписан под конкретные проекты. Обычно теряют мелочи, которые в совокупности погоды не делают и достаточно тех ресурсов, которые заложили. Если выходят новые проекты, которых не было в договоре или измы тех же проектов, то да, можно внести их в допсоглашение и, как правило, беремся за них на тех же условиях, на которых был подписан основной договор.

Т.е. получается, мы должны строить в определенные сроки (по графику производства работ) именно по тем проектам (рабочим чертежам), что указаны в договоре, в сметах или в распределении, именно теми материалами и за ту их цену, которые указаны в договоре (ведомости поставки), плюс к этому забрать мы можем только то, что сидит в сметах (по расценкам), а это еще и как делалось. Другими словами начальник участка не может строить, что ему вздумается, когда ему вздумается и чем ему вздумается, не должен делать все, что подсунет ему заказчик не смотря при этом в свой договор. Работая именно таким образом не по договору, начальник участка обрекает не только много служб на геморрой по приведению в соответствие того, что он понаделал к тому, что должно быть в договоре, а и всех остальных исполнителей, которые могут не получить свою заслуженную зарплату, не говоря уже о прибыли акционеров. Исполниловкой мы должны по идее если не доказывать, то, по крайней мере, все подтверждать. Вот беря в расчет все это и нужно принимать большинство производственных решений на стройке. Если в круг понятий таких начальников участков не входят данные понятия, то это не значит, что их нет, и в результате получаем и сорванные процентовки и урезанные зарплаты и отсутствие прибыли. Конечно, каждый объект индивидуален, и немного сыграть на чем-то, если есть возможность очень даже нужно, а для этого чтобы знать, как и где можно обмануть, нужно знать, как все должно быть в идеале.

Если что-либо не сделается из объемов и не заберется выполнением (не запроцентуется) и полностью не закроются по ним сметы, то такое расценивается как не выполнение договорных обязательств. И часто бывает, когда начальник участка докладывает руководству, что все построил, а сам даже не знает, что сметами не все забрано, потому что он построил «все что нужно», в то же время для руководства построить все значит только выбрать все деньги и закрыть сметы. Даже если некоторые работы нахер не нужно было делать, или оно и так будет работать, или даже не смонтировали потому как с этим оно бы точно не работало. В общем, если что-либо не будет делаться вообще и никак нельзя забрать за это денежку выполнением, то лучше чтобы были какие-то документы, подтверждающие исключение объемов работ из договора. На одном объекте, где было очень много изменений, заказчик отказывался платить деньги, мотивируя это тем, что мы не выполнили договорных обязательств, мол, нужно было сделать как по первоначальному проекту, потом демонтировать, забрать это допами, а потом смонтировать по измененным чертежам и забрать это допами. Вот даже до такого маразма доходит, когда заказчик не хочет платить денежку. Или еще пример, заказчик отказывается платить по допам, пока мы не закроемся полностью по основному договору.

Все, что вылазит лишним без соответствующего оформления, по какой-нибудь хотелке заказчика, или даже начальника участка, делается за свой счет. Например, на других объектах везде на выходах кабеля из труб и металлорукава он делал термоусадку, а тут их ни в проекте ни в сметах не заложили и он молодец, исправил этот косяк заказав и сделал как положено. Ну не хотел заказчик видеть на своем объекте эти термоусадки, может они трескаются на морозе или еще что-нибудь, короче делаться все должно паклей там или цементно-песчаным раствором как заложено в расценке. Конечно, если он потом захочет, изменит проект или еще как-нить это дело оформит (потому как ее еще нужно посчитать и отчитаться куда ее столько ушло), мы сделаем на это смету, они ее согласуют и сделаем допик, тогда пожалуйста, но в любом другом случае подобная инициатива дураков наказуема.

После подписания договора, мы можем только правильно распределить те ресурсы, которые заложены в сметах и которые реально выделают, а так же стараться не допускать неучтенных расходов. Если объект посчитан и нас взяли на подряд за реально хорошие деньги, то можно отлично сработать и получить за это как большую сверхприбыль, так и зарплату, или сработать плохо и уйти в ноль – тут все зависит от начальника участка.

Часто звонит генподрядчик или заказчик и говорят, что другая организация построит за вдвое дешевле и чтобы взяли нас нужно предложить такую же цифру. Часто наоборот, гандоны с помощью нас попускают какую-то организацию или просто считают за наш счет, чтобы взять своего подрядчика. В общем, иметь сильный отдел ПТО и сметный которые могут быстро, качественно и главное по выходным считать объекты очень важно, чтобы хоть что-то успеть взять из объемов не вслепую. Ну и не каждый специалист захочет по выходным и после работы сидеть и работать.

Обычно мы всегда идем на субподряд и здесь получается самое плохое. Играет генподрядчик и вначале на первой фазе он ничего не знает, кто у него будет делать нашу часть, а если и знает, то указывает кого-нибудь на отвалите. На второй фазе сам он ее естественно нормально никогда не посчитает свою цену, и когда до окончания сроков вскрытия (какое страшное слово) остается неделя-две, в жопу клюет петух и они вспоминают что нужно кому-то посчитать объект. Короче, постоянно приходится считать огромные объекты за пару недель, при этом рабочие чертежи приходится распечатывать и склеивать с электронного варианта самим потому как генподрядчик не успевает передать бумажный. Вот это основная проблема, из-за которой обычно плохо считают объект по спецификациям, по институтским сметам без ревизии с ППРом на отвалите, в итоге очень много чего не учтено и в связи с нечетким планом все начинает плохо выполняться. Сначала мы даем генподрядчику свои сметы, потом он их переделывает под свои цены со всем остальным и дает свою цифру со всеми расчетами уже заказчику. Иногда сразу говорит, что у него на наши работы заложено столько-то денег и больше дать не может, а мы по самому минимуму насчитали вдвое больше. В общем, с самого начала ясно за какое говно беремся, хотя в Транснефти нет убыточных объектов, есть только не прибыльные и часто, чтобы взять на один крупный и прибыльный нам подкидывают пару говняных.
Ну и если в организации сложилась определенная зарплата у работников в определенном регионе, то они же примерно на то же самое и будут рассчитывать. И когда руководство берется за объект, заведомо зная, что не будет там такой зарплаты, то рабочих это не волнует и на меньшее они не согласны. Есть же тема такая когда начальник участка звонит директору и говорит, мол типа если нормально не платят, то может стоит сказать рабочим что сильно напрягаться не нужно… Поэтому именно на средний уровень зарплаты по уже построенным объектам ориентируется руководство выполняя сметные расчеты и давая свою цену.

Получается каждый, кто получает в строительной организации зарплату, получает их из денег, которые заложенных в сметах. Рабочим и машинистам на объекте платят из фонда оплаты труда и затрат на машины и механизмы, а всем остальным, включая офис и производственные базы – из накладных расходов. И эти самые накладные далеко не резиновые, куда входит много и других расходов, точно так же как и ФОТ.

Сметный - это план, бухгалтерия считает факт, экономисты должны отнять от первого второе и показать разницу с плюсом она или минусом, сделав анализ, где чего сколько и из-за чего или кого. Прибыль, это нераспределенные денежки, которые остались после того как стройку закрыли и оплатили по всем счетам начиная от зарплаты и заканчивая материалами. Как посчитать, сколько этих денежек осталось и можно ли их безболезненно для организации вывести из оборота это другой вопрос. Тем более если бухгалтерия плохо разносит затраты, то вообще ничего не увидишь. Мы можем знать только остались ли денежки на объекте, которые можно и нужно забрать, или нет. А для этого нужно знать все ли мы работы выполнили, чтобы нам заплатили все денежки.