Материалы

Эта задача ну очень влияет как на зарплату основным рабочим, так и на зарплату ИТР. С этим немного сложнее, здесь главное иметь необходимую и достаточную эффективную структуру управления, при этом, чтобы их смогли прокормить рабочие. Численность спиногрызов должна зависеть от численности рабочих, и так как численность часто набирают по взятым объемам или наоборот, набирают объемы под численность, планируют и то и другое. Если численность спиногрызов в офисе и на производственной базе сложно резко менять, то стараются набрать объемы под эту численность примерно такие же, которые были за прошлый год чтобы их всех прокормить. А вот численность спиногрызов на участке целиком и полностью зависит от взятых объемов по данному участку, а соответственно от численности рабочих.
Проектанты в ПОСе согласно МДС 12-46.2008 считают в процентах к основным рабочим так (приплюсовывают к основным рабочим):
- ИТР -11%;
- служащие -3,6%;
- МОП (младший обслуживающий персонал) и охрана -1,5%.
На линии немножечко побольше цифры будут по известным причинам.
Все это на объекте относится к промышленно-производственному персоналу (ППП).
ИТР – это инженерно-технический работник, могут быть руководящим персоналом или специалистом. Руководящий персонал руководит основными и вспомогательными рабочими (прораб, мастер). Специалисты не руководят, но так же занимаются планированием, подготовкой производства и помогают руководящему персоналу (инженер ПТО, инженера по проектно-сметной работе и т.п.). Можно попутать ИТР со служащими, и сейчас в каждой организации делятся по-разному, но и те и те могут сидеть как на объекте, так и в офисе или на производственной базе.
Служащие – это работники, обеспечивающие подготовку и оформление документации, учет и отчетность (инженер по охране труда, бухгалтера, экономисты, диспетчера, делопроизводитель, работники снабжения, юристы и т.п.), т.е. либо косвенно относятся к производству, либо занимаются отражением уже осуществленных хозяйственных операций. Вот где настоящие канцелярские крысы и офисные черви, хотя сейчас часто имеют больше блата у руководства, чем более приближенные к производству и уважаемые линейщики и инженера.
МОП – это служащие младшего обслуживающего персонала (кладовщик, уборщица и т.п.).
Охрана – это охрана, пожарная охрана, сторожа, и как сейчас модно стало называть – служба безопасности.
Персонал промышленных организаций (ППО) или непромышленный персонал, так же обзывается административно-управленческий персонал (АУП). К ним относятся руководители (администрация), это все главные руководители, руководители структурных подразделений (отделов, служб, участков), главные специалисты, руководящие ИТРами, служащими, МОП и охраной (начальник участка, главный механик, начальник ПТО, начальник управления, главный инженер, зам.директора, директор), а так же обслуживающие водителя л/авто. Сейчас модно вводить новые должностя типа хеад оф ай-ти департмент или менеджер пойми чего, в общем, идет рост спиногрызов АУП как грибов, а разгрузки ИТРам и служащим от этого – никакой. Этих спиногрызище в расчетах состава ПОСа почему то нет, хотя из всех денежек в накладных они жрут больше всего. И все цифры настолько не соответствуют реальности, но ПОСовцам необходимо как-то считать, а других норм сейчас нет.
Примерно то же самое заложено и сметными расчетами, только с учетом тогдашних зарплат (сейчас разрыв в зарплатах руководства АУП и рабочих идет в разы), хотя сравнивать проценты от численности с процентами от денег не очень корректно. Но самое первое, что ограничивает численность организации – это сметные нормативы в части накладных расходов, которые в этом конкретном вопросе ну очень отстают от реалии.
АХП – административно-хозяйственный персонал (те же ИТР, служащие, МОП и охрана плюс АУП), т.е. спиногрызы, все кто не основные рабочие и машинисты спецмашин. Оптимальная цифра для таких – не больше 25% от всей численности организации, основная часть из которой сидит в офисе и которую сейчас фиг соблюдешь и фиг соблюдают. А эффективная структура всегда упирается в численность, которая способна планомерно распределить функции начиная с верхнего уровня управления и дальше к нижним (директор, зам директора, начальник управления, начальник участка, прораб, мастер, исполнитель) не считая придатков в виде ПТО, бухгалтерии, экономистов, снабжения, склада и т.д.
Но как определить, сколько подчиненных должно быть у линейного ИТР? Для этого есть определенные нормы управляемости или нормы обслуживания, примерно то же самое, как и в армии (тройки). Например, на каждого мастера в среднем 10-20 рабочих и машинистов спец.машин включая и бригадиров (т.е. на мастера по 2-4 бригадира), точно так же как на каждого бригадира по 2-4 звена и каждого звеньевого по 1-4 рабочих, на каждого прораба 2-4 мастера, у начальника участка (старшего прораба) 2-4 прораба и т.д. У нас же будут не четкие тройки, потому как руководить бригадиру необходимо еще и техникой (машинистом спецмашин), потому и цифры 2-3. Если подчиненных будет меньше – это будет не выгодно в плане денег (рабочие и машинисты столько не прокормят), а если больше – то это будет не эффективно в виду нарушения управляемости. И руководство заключается не только в принятии решений, выдаче приказов и контроле исполнения, но и в ведении соответствующей должностным обязанностям документации. Вот в большинстве случаев именно на эту норму управляемости и норму обслуживания часто забивают и не берут в расчет, а потом все хоть и не заметно, но кривится и система плохо работает. У всех спиногрызов эта норма управляемости и норма обслуживания разная в зависимости от отнесения к линейному или офисному и непосредственному характеру управления или обслуживания, т.е. от того насколько объем их работы зависит от численности подчиненных или обслуживаемых людей.
Без ИТР и остальных АХП никуда, при этом раз уж они нужны, их численность должна быть минимально необходимой и достаточной для планирования, организации, контроля, учета и отчетности. Так собственно рассчитано и заложено деньгами в накладных расходах, ограничив тем самым аппетиты. А при изменении структуры либо функций линейных производителей работ, соответственно чтобы не было перекосов в работе, должна меняться структура и численность ИТР относительно рабочих.
Если ФОТ распределяется целиком на рабочих и машинистов спец.машин, то деньги на остальных спиногрызов заложены в накладных расходах. Согласно п.1 приложения 6 МДС 81-33.2004: «В расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала:
- работников аппарата управления (руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим);
- линейного персонала: старших производителей работ (начальников участков), производителей работ, мастеров строительных участков, участковых механиков;
- рабочих, осуществляющих хозяйственное обслуживание работников аппарата управления (телефонистов, телеграфистов, радиооператоров, операторов связи, операторов электронно-вычислительных машин, дворников, уборщиц, гардеробщиков, курьеров)».
Согласно п.1.1. МДС 81-33.2004 рекомендуемые расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала (АХП) составляют 24,5% (к примеру, в МДС 81-4.99 было еще меньше -20,04%) Причем нужно знать, что это среднеотраслевые и рекомендуемые цифры, которые организация должна сама себе устанавливать исходя из специфики производства именео своей организации. Ну, а раз своих нету, пускай для начала возьмем хотя бы эти 24,5%. Т.е., если привязать сумму из накладных на АХП напрямую к ФОТу, то выйдет всего лишь 16-24% (при размере накладных расходов 65-100% от ФОТа для наших работ). Получается всех спиногрызов должно быть в общей численности организации 16-24%, чтобы в среднем получать хотя бы столько же сколько и рабочий с машинстом спец.машин, т.е. по-хорошему только половина, а это всего лишь 8-12% заложено сметами на ИТР, кладовщика и охрану на объекте (по умной книжке Подготовка производства электромонтажных работ Абсатарова и Антоновича, оптимальное соотношение между линейными ИТР и службой подготовки производства в офисе должно быть 1:1). Так что, только при шабашках пускай даже и крупных считают самопальные сметы, где прораб себе берет 20% от всей суммы (и на меньшее он не согласится), но общепринятыми нормативами заложены циферки поменьше и на много.
У нас, зарплату АХП можно посчитать так же как и ФОТ, например, за месяц ФОТ составил 1млн.руб, 8-12% от него (не из него, а к нему) составляет 80-120тыс., разделить их можем максимум на двоих-троих человек. Конечно, скорее всего, сейчас расходы на АХП любой организации только на участке могут составлять до 25% от ФОТа, а в общей численности вместе с офисом и производственной базой доходить даже до 50%, соответственно и численность будет другая (влияет разница в зп офисных руководителей). Но все это покрывается из тех же расходов, заложенных в сметах увеличивая долю зарплаты спиногрызов пропорционально уменьшая что-то другое. А учитывая, что больше положенного заказчик не оплатит, лимит спиногрызов все-таки какой-то есть. Получается, как бы не раздувало руководство штат АХП с их зарплатой, деньги на это все-таки нужно где-то брать. Некоторые в шарашках любят приплюсовывать всех ИТР на участке к ФОТу работяг, как и механизаторов, любят делить по процентам ФОТ, обещать за экономию на нем процент тому же начальнику участка и т.п., но на самом деле это не есть уровень отличной организации. Были бы деньги на ИТР как-то выделены из денег на всех АХП в накладных, сразу можно было более-менее точно рассчитывать зарплату линейных ИТР на участке, а пока фиг пойми кому сколько, и дело каждой организации решить для себя, сколько кому, например 50/50. Расход денег на зарплату АХП по бухгалтерии практические не реально контролировать, потому как накладные со всех объектов находятся в общем котле и из него берутся денежки на общие нужды. Для этого контролируется и оптимизируется что возможно - численность АХП и его структура. И если копнуть в эту сторону, то ой как неприятно будет кое-кому узнать, что его должность на самом деле никому не нужна. А расширение и усложнение управленческой структуры в основном как раз и жрет кучу бабла, а порядка ни на грамм не прибавляется.
В офисе штат ИТР раздувается тоже не от хорошей жизни. Чтобы быстро посчитать крупный объект, когда заказчик или генподрядчик не дает институтские сметы и ставит сроки всего две недели, нужен огромный штат ПТО со сметным. Появилась дополнительная работа, нужно проставлять марки материалов и оборудования, хотя раньше в любом справочнике даже цена стояла, и все они были сквозняком завязаны на все СНиПы, ГОСТы, законодательство и расценки. Сейчас же от 50 до 90 процентов из всех смет и ведомостей за год считается вхолостую, когда берут не нас, кидая через фиг. В сметном еще куда не шло, программное обеспечение позволяет увеличить скорость производства смет в десятки раз, плюс более четкие обязанности чем у остальных отделов делает их иногда заносчивыми специалистами которых не победишь. Но у ПТО работа другая, и на самом деле, если ее выполнять как нужно, требует более широких знаний в производстве. При падении уровня линейных производителей работ и рабочих, их функции или лишнюю нагрузку так же нужно выполнять. В общем, много делается из того, что на самом деле не заложено в сметах, но за что нужно в обязательном порядке кому-то платить – либо монтажникам из их ФОТа, либо директору из его прибыли, либо самим исполнителям – своей незаслуженно низкой зарплатой.
Т.е. отсюда и зарплата специалистам, например, имеем старую расценку на монтаж кабельных муфт, а сейчас райхем позволил в несколько раз увеличить скорость монтажа - получаем высокую зарплату кабельщиков или там оптиков; имеем норму на производство сметных расчетов старую, а программа позволила увеличить скорость – получаем достойную зарплату сметчикам; повесили много обязанностей на ПТО, ухудшили качество проектной документации, похерили все нормы подготовки производства, уничтожили всю Советскую систему сквозной технической документации – получаем низкую зарплату инженерам ПТО. В общем если есть на какую-то вещь отдельно выделенная статья расходов с соответствующим доходом к нему – будет и зарплата соответствующая, а раз такой нету – будут экономить на людях и на их зарплате.
Задачу эффективного состава работников организации должно по идее решать штатное расписание, но касается оно в основном только офиса и никогда не завязано на участок хоть напрямую от него зависит и должно меняться пропорционально взятым объемам по подрядам.
Для нашего спецмонтажа, где на объекте часто работает всего лишь одна бригада, контроль доли спиногрызов в общей численности не просто принципиален, но жизненно необходим, поэтому, чем меньше не нужных ИТР и служащих будет как на объекте, так и в офисе, тем лучше. Т.е. все те, без кого часто можно обойтись на не большом объекте (мастера без бригад занимающиеся фиг пойми чем, мэр городка, охрана, и остальные, в нашем спецмонтаже в половине случаев бездельники) обязанности которых, в большинстве случаев можно совместить тем же мастерам и прорабам, уменьшают прибыль вместе с зарплатой основным рабочим. Такая же фигня и с офисом, где может себе приглядеть теплые местечка куча лентяев паровозом затосовавшихся между действительно работягами и трудоголиками. Ну а определить нужен человек или должность, с какими-то функциями на объекте можно, только если знаешь всю структуру, все реально выполняемые функции, а так же сколько для этого денег заложено накладными расходами. Лишние ИТР в виде инженеров ПТО занимающиеся работой производителей работ это лишние рты, а так как из зарплаты мастеров никто ничего не будет высчитывать, брать их попросту неоткуда. Единственным резервом в таком случае может выступать только увеличение численности бригады на одного мастера, на что очень редко идут, даже если мастера сидят полдня играются на компьютере или валяются пьяные. В общем, чтобы прокормить спиногрызов, их должно быть на 10 рабочих не больше одного-двух на участке, не считая столько же в офисе, т.е. другими словами, чтобы нанять одного ИТР на объект плюс одного в офис нужно нанять 10рабочих. Ниже привожу структурную схему управления участка. Там не указывал механика, кладовщика, охрану, т.е. спиногрызов, подчиняющихся начальнику участка. И решать, кого лучше взять, всегда самому начальнику участка – прораба, который будет плевать в потолок, или двух молодых инженеров на его зарплату, которые могут разгрузить мастеров-бригадиров, помочь выявить и оформить допы или не допустить много переделок.



Это классическая структура управления участка, по которой если все выполняют свои должностные обязанности, все работают как часики, но может быть огромная туча разновидностей. Например, может не быть звеньевых, а их функции заменять бригадиры, может даже не быть мастеров, а их функции выполнять бригадиры и прорабы. Звенья могут быть разными, количество рабочих у мастера колебаться, некоторые рабочие и техника могут подчиняться напрямую прорабу. Если участок маленький из одной-двух бригад, то начальник участка может совмещать функции прораба и т.п. В наиболее необходимых местах производства работ бригадир или даже сам мастер с прорабом могут руководить рабочими напрямую. Т.е. структура с численностью линейных ИТР напрямую зависит от количества необходимых рабочих. Еще одна важная особенность такой структуры является гибкость и взаимозаменяемость, на стройке не будет никаких рывков и остановок из-за какого-то отдельного линейного ИТР, сдесь работает как вахта, так и обычное командировки.
На этой же зависимости от нормы управляемости и величины накладных расходов на АХП привожу табличку эффективного состава ИТР на объекте от количества основных рабочих.



При расчетах норму управляемости взял минимально возможную -2-3, т.е. по-хорошему нормами заложены минимум тройки. Может, конечно, и не очень глубоко научно шарю в этой фигне, но лучше хотя бы так для себя никидать в практическом плане, чем непонятно из чего планировать и потом офигевать куда же деваются деньги. Из таблички видно, что на мелких объектах имея численностью меньше 20чел сложновато вписаться в оптимальную долю АХП так, чтобы их смогли прокормить основные рабочие. Но на то и нормы, они усреднены и не рассчитываются на численность 5, 10, 20чел, все гораздо крупнее с расчетом на всю стройку или что-то среднее с приличной численностью.
Если плохо понятно че я толдычу, то можно еще разок: уменьшая численность бригады на одного мастера, мы увеличиваем долю АХП в общей численности работников организации, тем самым им нужно платить больше зарплаты из накладных расходов, которая напрямую зависит от ФОТа. И наоборот, увеличивая численность рабочих в бригаде на одного мастера (а в нашем случае мы только приводим ее к нормальной) мы уменьшаем долю АХП в общей численности организации, тем самым, сокращая расходы на зарплату из накладных расходов. Получается простая пропорция от зависимости накладных расходов от ФОТа (он же по сметам от него высчитывается). А любой руководитель знает, что значит снизить накладные расходы и как сложно это сделать.
Количество рабочих на бригадира тут не сильно влияет, будь на каждого по пять рабочих или по 10 вместе с машинистами - не важно. Бригадир, как и все рабочие, работает руками и освобождается от этого, только если численность бригады больше десяти, питается из того же ФОТа и поэтому он не спиногрыз.
А вот количество рабочих (бригад) на одного мастера на долю АХП в общей численности, конечно же влияет больше всего. Сколько бригадиров у мастера – один или три, либо только звеньевые – не важно, главное чтобы в сумме численность рабочих и машинистов спецмашин вверенных ему бригад было не меньше двадцати (в идеале), чтобы прокормить ИТР и остальных АХП на объекте и в офисе. Ну и если бригадиров вообще не будет, то конечно мастер сможет руководить бригадой не больше 5-10чел, а это плохо. Вот у мастера должно быть 2-4 бригады вместе с бригадирами как раз для того, чтобы самому не руководить ни звеньями, ни какими-нибудь отдельным работником. Т.е. бригадиры очень нужны, но когда их начинают обзывать мастерами, при этом, не увеличивая численность бригады, став спиногрызом он жрет из накладных зарплату больше чем положено или уменьшает тем самым зарплату рабочим. Плюс ко всему, согласно умной книжки Технология электромонтажных работ на электростанциях и подстанциях Этус Н.Г.: «Каждый участок мастера или прораба имеет в своем составе несколько специализированных бригад численностью по 5-12чел. в каждой…» т.е. ни одну, ни две, а блять несколько.
То же самое и у ведущего инженера ПТО, максимум инженеров, за которыми можно уследить при этом, делая что-то самому, может быть 3, максимум 5 чел, если будет больше, то либо тупо занимаешься только выдачей заданий, обучением и контролем, либо нужен еще чел, который бы взял на себя нагрузку управлять остальными.
Начальник участка сука один и его не ополовинишь, является АУПом, а прорабы нужны только тогда, когда на объекте работают больше 30чел, в противном случае их функции должны совмещать те же мастера и начальник участка. Часто начуч берет себе прораба в помощники снять с себя часть производственной нагрузки и, если что, иметь на объекте зама.
Если рабочие выполняют работу вместо машин, например, сметой заложено копание экскаватором, а копают вручную, то данные деньги могут перераспределить, если конечно это кому-нибудь нужно. Снабженцы, кладовщики и механики на объекте тоже нужны, каждая организация сама выбирает откуда их кормить, и по большому счету это такие пригретые места, которым плати или не плати, они не только выживут но еще и разжиреют, поэтому в табличке они в разумных пределах погоды не делают.
Этот процент в табличке еще только доля численности, и при пересчете на зарплату цифры могут быть еще ужаснее, если сравнивать с тем, сколько заложено сметами.
Можете для любопытства сравнить эти цифры с тем составом, что имеется у вас на объекте. Есть ли бригадиры в бригаде (не говоря уже о звеньях) или бригадиры это те же мастера. Сколько в бригаде человек. Есть ли мастера, прорабы и сколько кого. Бывает, прорабов нету вообще, или прораб тот же мастер. В общем, можно прикинуть, есть ли свободные места и можно ли туда втиснуть инженера ПТО, при этом нужно понимать, что на зарплату одного прораба можно посадить двух-трех инженеров. С другой стороны, чем больше объект, тем больше бардака и конечно, на маленьких объектах, только лишь за счет того, что нет раздолбайства, выработка больше в разы. Начальник участка имеет время все отлично планировать и может все замутить так, что одной-двумя бригадами прокормит не только лишних спиногрызов, но и уйдет в прибыль, но, к сожалению не все так умеют.
В жилом строительстве на не больших объектах начальника участка или даже прораба на наших спецмонтажных работах может и не быть, мастера подчиняются руководителю объекта, являясь структурным подразделением строителей, потому как одна бригада не прокормит даже маленького штата из спиногрызов в офисе. Прорабы на крупном объекте, если он не один, могут делиться по видам выполняемых работ, например по высоковольтной части, по системам автоматизации, инженерно-технических средств охраны и связи, по общестроительным работам и т.п. Мастера так же по специализации, например, мастер с бригадой по прокладке кабеля, по земляным работам, по вторичке, по установке оборудования, в общем, какая бригада или конкретное звено, что умеет делать. Если участок большой, то начальники участка организовывают еще и штаб из инженеров ПТО, но что они должны делать и сколько их должно быть, все зависит от начальника участка. Опять же, штаб вместе с начальником ПТО и остальных спиногрызов может себе позволить только генподрядчик, имея один-два крупных объекта в год, у нас же с численностью рабочих на участке, доходящей до 5чел, мы просто не можем себе позволить такую роскошь. И при расширении численности ИТР, нужно кем-то жертвовать, совмещать должности, функции, увеличивать численность рабочих, а иначе не прокормишь. Лучшим вариантом, конечно, было бы требовать от всех мастеров и прорабов выполнения их функций и не расширять штат лишними инженерами ПТО, но такое получится далеко не везде. Или увеличивать численность рабочих на одного мастера, а при лишении их части функций, это будет наиболее справедливо, и/или упразднять мастеров и оставлять бригадиров (но тогда на бригадира не оформить наряд-допуска), и/или убрать прорабов и распределить их функции между инженерами ПТО и мастерами.
Очень сильно на численность людей на одного мастера в Транснефти повлиял регламент по организации огневых, газоопасных и других работ повышенной опасности, в результате которого доля спиногрызов увеличилась вдвое. Да и вообще, в чтобы работать в Транснефти, нужно иметь штат спиногрызов в 3-4 раза больше заложенного сметами на обсчеты тендерной документации и на исполниловку, что себе далеко не каждая организация может позволить.
Чаще встречаются бригады из 5-10 человек с мастером, одним-двумя монтажниками с высоким разрядом и остальными монтажниками без бригадиров, и самое главное влазят в один УАЗик таблетку и 2-3-х комнатную квартиру. Такое очень плохо, нормы управляемости никто не отменял и человек просто физически не будет за всем этим успевать, естественно при этом забивая на половину своих должностных обязанностей. В таком случае если невозможно отказаться от такого количественного состава бригады, нужно отказываться либо от мастера, либо от прораба, чтобы монтажники могли прокормить спиногрызов в том числе и ПТО.
И вот такая неважная структура получается на объекте (участке, линии, стойке), которая работает и устраивает многих, но может являться не справедливой, нарушает связи и подчиненность, отчетность, порождает раздолбайство, перекос выполняемых функций и жрет много денежек потому как сметными нормами заложено совсем другое. ИТРа в такой структуре реально некем заменить, а если и можно, то фактор времени один фиг никуда не девается и человека нельзя даже на переаттестацию отправить, не говоря уже об организации вахты.



Конечно, мастеру легче руководить бригадой из 3-5-ти человек, чем из 15-20-ти, конечно ему можно в разы меньше напрягаться, если он не делает исполниловку. Конечно прорабу меньше работы, если он занимается не прорабством, а руководит одной бригадой и не ведет исполниловку. Начальники участков вообще отлично устраиваются, спихивают с себя на ПТО исполниловку и списание, за которую начинает отвечать начальник ПТО находящийся в офисе и не имеющий возможности достаточно контролировать инженеров на объекте. При этом начальники участков заставляют инженеров ПТО заниматься на местах больше не исполниловкой, а подготовкой производства. Потом в конце объекта те благополучно уезжают на коне на другой объект, а дураки разгребают говно. В общем, должностей куча, а нагрузки и подчиненности никакой. Все хотят административную работу без ответственности, без нагрузки, без бумажек, но при этом нарушается структура, доля ИТР в общей численности увеличивается, нужны лохи, чтобы делать за таких ИТР их грязную работу еще больше раздувая штат, в результате чего рабочие не могут прокормить спиногрызов. Поэтому в первую очередь эффективная структура, соответствие ее количеству рабочих на участке, четкой подчиненностью и распределением должностных обязанностей, определяет как зарплату ИТР и рабочих, так и выполнение задач на объекте.
А вот как может измениться состав спиногрызов в соответствии с плохой структурой.



В такой системе одна цепочка – либо прораб, либо мастер упраздняется в связи с ограниченностью специалистов. Бригадиров по этой же причине часто нет, в результате чего норма управляемости на мастера или прораба повышается, и он в таком случае может руководить не более 10-ю рабочими, став, по сути, бригадиром на кого можно выписать наряд-допуск, но нельзя возложить ведение сильно раздутой на сегодняшний день исполниловки. Для этой цели и не только, добавляется лишний рот в виде инженера ПТО из расчета на двух производителей работ в среднем по человеку минимум, а то и больше. В такой структуре реально никого нельзя заменить, поэтому ни о какой вахте или отгулах через каждый месяц-два не может быть и речи (раз в три месяца – недели две-три максимум, на что можно рассчитывать). Хорошо если деньгами мотивируют остаться на подольше, часто шлют в командировку уже с такими плохими условиями или делают ультиматум на месте. Исполнители становятся нервными и незаменимыми и часто могут любого послать куда подальше, что очень не хорошо. Поработав в такой системе годик-два, если не адаптировался, став говном, ищешь новую работу, отсюда и бешеная текучка кадров. Поэтому, устраиваясь на новую работу на объект, смотрите в первую очередь на структуру и численный состав участка, сразу понятно будет куда попали.
И это еще довольно не плохие цифры, в основном на многих объектах все намного хуже. Конец наступает, когда количество рабочих в бригаде меньше 8-10-ти, плюс идет увеличение численности инженеров ПТО или других спиногрызов в связи с полным атрофированием мастеров и прорабов как производителей работ.
В зависимости от характера выполняемых работ на объекте, внутренней структуры организации состав ИТР на участке может меняться, но их доля относительно основных рабочих всегда зависит от величины накладных расходов, и на объекте она должна составлять в среднем 10%. Какие цифры выйдут на объекте, начальнику участка может быть глубоко плевать, но в реалии сметными нормами все заложено до него и только полному кретину будет не интересно насколько его участок далек от них.
Численность ИТР и служащих во многом зависит от политики руководства и понимания начальником участка ситуации. Экономит оно на квалифицированных рабочих – будет вынуждено напрягать линейных производителей работ больше бригадирством и обучением, а те соответственно ничего больше не успевать; экономит на нормальных мастерах и прорабах – будет вынуждено расширять штат для ведения исполниловки и пр.; экономит на нормальном начальнике участка – его функции или лишнюю нагрузку из-за неправильных решений будет на себя брать весь участок; ну а если сразу на всем экономит – будет конец. От того, знает ли начальник участка все функции участка, соображает ли его текущие задачи и возможности, зависят и его решения относительно численного состава ИТР или способности доказать руководству его точку зрения. И между ними всегда напряженка из-за кадров. Начальник участка требует людей, руководство ему либо отказывает, потому что не может найти таких, либо шлет, но те не подходят, либо просто экономят для того, чтобы поставить лишнего спиногрыза в офисе. Поэтому руководство всегда старается спихнуть на начальника участка поиск и вербовку исполнителей и очень ценит тех, кто такое может. То же самое старается делать и начальник участка, набирая мастеров, часто ставит условие наличия бригады, что есть довольно правильно – им же с ними работать. Инженеров ПТО часто набирают из местных на период строительства по договору и если себя хорошо покажут, могут потом взять на следующий объект.
Если в офисе будет сидеть много народу, получая при этом высокую зарплату не сильно напрягаясь с выходными до пяти, то естественно никто не позволит увеличивать штат на участке. В общем, меняя структуру под себя, без понимания ограниченности денег для их зарплаты в накладных расходах, а так же масштабов контроля и выполняемых функций в офисе и на участке, руководство делает перекос, как в управлении, так и в последующем выполнении поставленных задач. Здесь как раз и кроется основной момент, по которому лучше приблизить ИТР и управленцев к месту производства работ, чем делать какую-то часть с офиса по той всегда ограниченной и не всегда оперативной информации, которую получают. Никто не будет работать по выходным и по ночам, если дома ждут после работы, и те, кто работают в офисе, очень редко могут сделать что-то более оперативней или быстрее того, кто сидит на объекте. Тем более если зарплата в офисе реально ниже, чем на участке и смысл в таком случае напрягаться больше. Поэтому при большом количестве участков, а так же на крупных объектах линейное и линейно-штабное управление будет всегда эффективней офисного.
Получается работа у ИТР не сдельная, но зависит от накладных расходов из того же выполнения, т.е. как сработает участок. Невозможно сэкономить на ИТР особенно квалифицированных и обычно их никогда не хватает и наоборот требуется побольше, чем заложено денег в накладных для АХП.
Все плохие структуры, как на участке, так и в офисе возникают из-за ограниченности квалифицированных кодров вызванной их высокой текучкой из-за низкого уровня организации, или из-за роста объемов работ за год более чем на треть. А что такое рост объемов в районе трети в год? Это значит, что только через три года организация может себе позволить увеличить объемы вдвое, как раз столько нужно для взращивания специалиста. Т.е. при соответствующем образовании, человек идет на более высшую должность по структуре, а его место занимает молодняк снизу. И если увеличить в год объемы вдвое, то конечно собственных кадров не хватит, и приходится набирать с улицы, или ставить необстрелянных своих, а это всегда большой риск и изменение (чаще снижение) среднего уровня специалистов в организации.
Набирая в штат любую должность кроме рабочего или машиниста спецмашин, директор должен думать, откуда взять деньги его прокормить. Точно так же придумывая какие-либо функции или там отчеты кроме тех, что придуманы при советах вместе со всеми нормами, основанными на них же и от которых никто не отказывался, должен думать, кто этим будет заниматься. А новые требования по промбезопасности и всяким там ИСО еще больше увеличивают штат спиногрызов. И чаще всего у организации просто нет людей, чтобы быстро все обсчитать, вернее может они и есть, но они занимаются более важным производством, от чего их отвлечь никак нельзя. Т.е. если нет результата – произведенных работ, то фигли тогда отчитываться и что тогда решать? И баланс между тем, что нужно сделать, а что действительно помешает этой главной задаче, необходимо соблюдать. Для высшего руководства обратная связь с отслеживанием результатов только одна - выполнение МСГ и наличие подписанных КСок в отчетном месяце, поэтому выполнил ИТР или нет, норму своей выработки, тоже с уверенностью сказать нельзя, ровно, как и проверить ее. Чтобы пресечь хитрожопых обычно пользуются только одним методом - заставляют начинать и сдавать объект одним составом, ну а если этого не соблюдать, то благодатная почва для уродов-раздолбаев обеспечена.
Планировать численность, как рабочих так и ИТР с созданием эффективной структуры очень и очень необходимо. Без планирования выявишь ты, что за месяц пошел перерасход ФОТа и накладных и че дальше? Резать зарплату? Ладно, порезали. На следующий месяц опять перерасход, че будем делать? Опять резать? Хорошо, порезали. Дальше, если люди не разбегутся, то останутся либо конченные алкаши, либо ипотечники, а такие работают не шибко хорошо. Если не знать что делать с перерасходом, то никакие анализы и выявление, где именно был перерасход не помогут, а репрессии со срезами зарплаты и т.п. работают только один раз на стройке. Поэтому контроль расходования зарплаты без плана – это очень плохо.